本文目录一览：
- 1、跨国公司如何培训外派人员(一)
- 2、日语口语常用教程:日企的培训内容
- 3、日本企业人力资源管理的特点有哪些
- 4、日本松下企业如何培训员工
- 5、日本企业如何培养自己的人才?
- 6、日本大物社长都需要培训什么?
跨国公司如何培训外派人员(一)
培训形式 跨国公司针对外派管理人员制定的培训计划主要有外部培训、内部培训和在职培训三种形式。 外部培训计划不是由某个跨国公司制定的，而是由独立的培训机构针对跨国公司的某一类管理人员设计的。例如工商管理学院开设的国际管理课程，专业化培训公司提供的沟通技能和人际关系技能培训等等。
(一)培训目的这种培训除了要让来自母国的外派管理人员获得国际经营管理的知识和经验外，主要针对的是文化敏感性培训。
第东道国人员受雇于母国工作。许多跨国公司为了解决东道国人员缺乏业务技术问题，就雇用一些母国商业院校毕业的东道国学生。这些人员通常被送到跨国公司总部接受政策灌输和学习公司特殊的经营方法、管理程序，并在一些特别的职能部门里如财务、营销或生产部门里进行在职培训。第东道国人员受雇于东道国工作。
日本电器公司专门开设了国际培训中心，形成了以国际企业人、驻外人员、当地雇员为对象的国际培训体系，采取轮岗、集中培训、单独培训等方式，有针对性进行语言培训、国际实务培训、国际经营培训、外派前培训、高级经营者培训、海外留学、海外业务进修等。
在此基础上提出科学选才、明确外派目的、提前并合理安置回国人员、建立跨文化培训系统等对策。
日语口语常用教程:日企的培训内容
1、培训的内容大致可分为就业规则与商务礼仪、管理知识教育、专业知识和工作技能培训三个方面。OJT（On the JOB Training）是在日本公司里常常可以听到的词，所谓OJT是指由业务熟练的老员工帮带新员工，通过实践高效地学习业务。
2、首先，日企的工作环境要求员工具备流利的日语基本会话能力。这意味着，你需要能够自如地进行日常沟通，包括自我介绍、询问、回答问题、表达意见等基本交流。流利的口语能力能够帮助你在工作中更加自信地与同事、客户交流，减少沟通障碍。其次，掌握一定的日语会话技巧同样重要。
3、●回公司时(帰社したとき) 课长、ただいま戻りました。科长，我回来了。●对外出的人(外出する人に対して) いってらっしゃい。请走好。 お気をつけて。小心点。●对回到公司的人(帰社した人対して) お帰りなさい。你回来了。 お疲れ様でした。您辛苦了。
日本企业人力资源管理的特点有哪些
日本企业的培训具有三个方面的特点：一是侧重于培养通才，这与美国企业重视专业人员的培养相比具有鲜明的特点；二是通才型的培养目标也决定了日本企业更多地采用在岗培训为主、脱岗培训为辅的形式；三是培训强调以老带新、重视榜样的力量。负责带新员工的老员工有时是企业指定，有时是在工作中自然形成。
日本企业在人力资源管理方面具有几个显著特点，这些特点贯穿于员工的“选人”、“用人”、“育人”和“留人”的全过程。首先，在招聘阶段，日本企业重视应聘者的综合素质和团队合作精神。他们不仅看重应聘者的教育背景，如是否毕业于知名院校，还强调个人与团队的和谐相处。
日本企业人力资源管理注重综合素质与团队协作，通过定期招聘和中途录用，强调应聘者的团队合作精神。企业内部采用轮岗制度，使员工掌握多种技能，增强工作灵活性和员工积极性。员工归属感的强调通过情感维系，形成命运共同体，提升员工的工作动力。
日本企业的特点：企业决算权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工和积极性、创造性和主动性；美国企业的特点：注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业的整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。
规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。
日本松下企业如何培训员工
对待犯了错误的人，要保持温和宽容的心态。这是为了缓解员工对失败的恐惧能够让他们正确面对失败并做出反应，能够心无旁骛地工作，给他们安心感。0只有当员工们有一个共同的价值观，并朝着同一理想一致协作时，这个公司才会实现飞跃式的发展。
首先，松下公司强调以人为本的管理理念。松下幸之助认为，企业的成功取决于员工的积极性和创造力。因此，他倡导尊重员工、关心员工、培养员工的企业文化。在这种文化下，松下公司注重员工的个人成长和职业发展，提供丰富的培训和发展机会，以激发员工的潜能和创造力。其次，松下公司采用事业部制的管理模式。
此外，松下模式还注重通过培训和发展计划来提升员工的能力。本书详细介绍了如何设计和实施有效的培训计划，以促进员工技能的提升和知识的更新。这些计划有助于员工适应快速变化的工作环境，并为企业创造更大的价值。在沟通方面，松下模式主张开放、诚实和及时的信息交流。
“入社”教育。进入松下公司的人员都要经过严格的筛选，入选之后由人事部门进行公司的“入社”教育。首先要严肃认真地诵读并背诵松下宗旨、松下精神、学习公司创始人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参观公司的创业史展览。新员工往往被轮换分配到许多不同性质的岗位上工作，以增强其适应性。
“玻璃式”经营法，实际上主要是关于内部管理的内容。就是要像玻璃那样透明。向部下和员工揭示目标。这种公开目标是可以唤起员工的责任感和工作热情的。水坝式经营法其功能的核心就在于“蓄”、“贮”。松下认为，企业也需要这种调节和启动的机制，如此才能遇险不惊，见机行事。
通过教育培训将“人才”发展成“人财”。松下幸之助很注重对员工的教育。 每周都要在员工大会上作演讲，并制订了松下员工守则，还创作了松下的歌曲，使团队凝聚力大大提升， 每个松下员工都以自己是松下的一员而自豪。 所以在松下的公司很少出现劳资纠纷。
日本企业如何培养自己的人才?
内部资格制度作为培养人才的方式之一，为员工提供职业发展路径，减少离职意愿。这种制度使得员工难以轻易跳槽，因为技能在其他企业不适用，且存在经济风险。21世纪以来，日本企业的人力资源管理面临挑战。
这样培养出来的人才一是对自己本职工作比较喜爱，二是经过在不同岗位上的轮训，对企业整体工作内容有较为全面的了解，既懂生产，又懂技术和经济，成为具有一定专业技能的全才。对于蓝领工人的培养日本企业也有一套。以某抹灰公司为例，这个公司将新入社员送入公司自办的技术学校，首先进行理论学习。
再者，在育人方面，日本企业通过在岗培训和脱岗培训相结合的方式，培养员工的通才能力。同时，内部资格制度有助于员工在企业内部的职业发展，从而提高员工的留存率。最后，在留人方面，日本企业通过强调员工的企业归属感和情感维系，以及以员工生活为基础的薪酬体系和绩效考核，来激励员工。
为此， 公司努力培养人才， 加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划， 开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。 公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。 松下认为吸引人们来求职的手段， 不是靠高薪， 而是靠企业所树立的经营形象。
规范的人才培养机制 日本企业的成功，离不开他们对人才培养的重视。通过《职业训练法》确保教育与培训的法制化，员工从入职开始就接受全面的岗位培训，包括专业知识、技能提升和管理能力的培养。这种严谨的人才培养机制，使得日本企业能够培养出多能工和高素质的管理团队。
日本企业重视通过职业开发的方式来培养人才。由于日本大企业的人员录用是以长期雇佣为前提的，员工的职业生涯计划就显得尤为重要。通常，日本企业站在员工的立场考虑职业生涯计划，并进行相应的培训，这也是保留员工的一种手段。而内部资格制度又从客观上起到了这种作用。
日本大物社长都需要培训什么?
1、日本大物社长的培训内容主要包括领导力培养、经营管理、危机处理、企业文化塑造等方面。首先，领导力培养是日本大物社长培训的核心内容之一。社长作为企业的高层管理者，必须具备出色的领导能力，能够引领团队朝着共同的目标前进。
2、在活动筹备过程中，社长还需协调内外部资源，包括资金、场地、人员等，以确保活动的顺利推进。此外，社长还要代表社团对外沟通与交流，与其他组织建立合作关系，为社团争取更多的资源和机会。在日常管理中，大物社长需要关注社团成员的成长与发展，为他们提供必要的指导和支持。
3、每次都要在玻璃瓶壁上划开一个口子，非常不容易，使用起来要花半天时间来对付这个玻璃瓶；但是“点滴液”是要输到病人的血里去的，卫生程度要求非常高，千万不能为图方便而让细菌混到里面去了。
4、所以美国看东芝不顺眼已经很久了，平时小动作也不少，比如说频繁审查啊，限制出口啊，提高标准这种，但对于庞然大物的东芝来说，不痛不痒，美国需要一个名正言顺向东芝下手的理由。
5、宝冢，这座日本的国宝级歌舞剧团，孕育了天海祐希、黑木瞳等国民级巨星。樱月乃亚，出身显赫，凭借20年的古典芭蕾功底，年仅14岁就以优异的成绩考入宝冢，她的才华和背景在演艺圈里可谓无可挑剔。作为SOD公司的新签约女演员，她的加盟无疑为这个圈子注入了新鲜血液。
