企业成功引入六西格玛培训，六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进dmai过程和工具

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精益六西格玛还可以改善厂房设施布置，减小生产占用空间，有效利用资源，提高生产效率。这不仅有利于降低生产成本，也有助于提高资源的利用率。通过提高顾客满意度，企业可以提高产品的市场占有率。精益六西格玛不仅关注流程优化，还注重组织内部如何运营以更快地满足顾客需求。

精益六西格玛优化了生产节拍，缩短了生产准备时间，使企业能够更准确、更快地理解和响应顾客需求。这不仅提高了生产效率，也改善了厂房设施的布局，减少了生产占用的空间，有效利用了资源。更重要的是，精益六西格玛提高了顾客满意度，提升了产品的市场占有率，为企业带来了更多的商业机会。

因为外界环境在变化，客户需求在变化，这种变化对企业而言就是非常态，或者说是问题，在应对变化的过程中企业会走错路，走错的一步可能将企业带入死亡的深渊。可见对企业而言“吾生也有涯，问题也无涯。

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精益六西格玛通过选择实施一个个改善项目进行经营绩效的突破性改善。没有好的项目，精益六西格玛的推行就如巧妇难为无米之炊一样，无论黑带将工具应用得如何娴熟，都无法帮助企业进行实质性改善。

企业背景与需求管理基础良好：导入精益六西格玛的企业通常已具备良好的管理基础和业绩，对新的管理技术充满关注与渴求。经验丰富：这些企业在导入精益六西格玛之前，往往已经尝试过多种管理技术，具备丰富的导入新管理方式的经验。

1、②把六西格玛和绩效评估以及奖励联系起来；③把六西格玛培训和晋升标准联系起来；④始终专注于六西格玛的实施，而不是新鲜劲儿一过就放弃；⑤把在六西格玛上的花费看作投资，而不是成本。

2、要想保证六西格玛管理(6sigma，six sigma)的成功导入，必须要有组织做保障，明确每一个参与六西格玛项目的成员的目标和职责，并系统地落实和考核。六西格玛办公室是企业西格玛管理推进的专职机构，主要职责是组织制定六西格玛中长期发展规划，并负责规划的执行、监督落实与评估。

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3、通过组建六西格玛项目团队，明确业务改进的内容和目标，给项目团队以必要的资源支持和培训，通过严谨和严格的项目管理保证项目的实效。

1、成功导入是持续推进精益六西格玛管理的前提。企业管理层决定导入精益六西格玛管理后，最好借助外力——精益六西格玛咨询与培训机构来推动。成立推进组织要想保证精益六西格玛管理的成功导入，必须要有组织做保障，明确每一个参与精益六西格玛项目的成员的目标和职责，并系统地落实和考核。

2、为了达到六西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到六西格玛。现已形成一套使每个环节不断改进的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标。

3、六西格玛（6σ）管理要运用系统地解决问题的方法和工具。有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC——定义、测量、分析、改进、控制。

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4、六西格玛(6σ或SixSigma)最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210(大约四西格玛)减少到百万分之32(5西格玛)，在此过程中节约成本超过20亿美金。

5、推行六西格玛管理就是通过设计和监控过程，将可能的失误减少到最低限度，从而使企业可以作到质量与效率最高，成本最低，过程的周期最短，利润最大，全方位地使顾客满意。因此，六西格玛管理是一种近乎完美的管理策略。

1、具有数据采集系统六西格玛管理是数据运行的过程，只有数据才能描述过程，揭示波动规律，才能抓住问题本质。因此，实施六西格玛管理的企业必须建立数据库，制定相应的数据收集制度，以及进行数据准确性验证的测量分析程序。

2、要有一定的工程背景，就是要求对企业的现有技术和工程状况，经验相对比较丰富，相应业务流程要清楚；协调沟通能力要好，在遇到跨部门的问题时，能够良好沟通、协调解决。团队领导能力要好，能够驱动团队的力量来解决问题。

3、要取得六西格玛黑带资格，申请者需具备至少五年的工作经验，其中两年为决策经验。学历可折算成工作经验以减免认证之工作年限，例如中专或大专证书可减免一年，学士学位可减免两年，硕士或博士学位可减免三年。申请者还需参与六西格玛黑带课程（20天或10天）培训，并提供佐证资料。

4、企业导入六西格玛准备工作——让企业做出正确决策组织首先要判定是否具备引入六西格玛管理的条件，由于不同类型的组织其体制、发展阶段、管理现状不同，这些企业并不是都有引入六西格玛管理的内在动力。毛泽东主席曾讲过：“外因是变化条件，内因是变化根本，外因通过内因起作用。